A modern ember nagyon szereti, csak nem igazán érti azt a szót, hogy kommunikáció. Maholnap már a vacsoraasztalnál sem trécselni fogunk, hanem mintha valami ócska nyelvkönyvből vennénk a fordítást, a családi ügyekről folytatunk egymással kommunikációt. A szervezeti hierarchiák csúcsán állók is előszeretettel gondolják úgy, hogy kommunikálnak munkatársaikkal, amikor terítővel letakart asztal mögül, torokköszörülés nélkül beleolvassák a mikrofonba aktuális intelmeiket. Tájékoztatni méltóztatnak éppen a náluk csak egy irányba járható információs sztrádán. Másnap, harmadnap, de még aztán sem értik, hogy az elhangzottaknak szinte semmi foganatja nincs. Pedig ők beleadtak apait, anyait. Az emberek mindent ugyanúgy csinálnak tovább, vagy nem csinálnak, továbbra se. Értetlenkedés, elégedetlenkedés, nem volt jó az egész semmire…
Érdekes megtapasztalni, hogy milyen sok vállalat belső kommunikációs gyakorlatára jellemző az alulteljesítés. A külső célcsoportok támogatásának elnyerése érdekében még csak-csak mozgósítanak energiákat a szervezetek, de a belső célcsoportok tagjainak sajnos sokszor a kevésnél is kevesebb információval kell beérniük.
Képzeljünk el egy mély árkot, amelyik ott húzódik a kommunikációs játékér közepén, mondjuk a vezérigazgatói titkárság hangszigetelt ajtaja és az üzemi étkezde között. Ha a menedzsment szintjén senki nem törődik azzal, hogy vajon célba érnek-e a kiadott információk, s ha senkit nem zavar, hogy a másik oldalon meg mintha túl nagy lenne a csönd, bizony hamar megtelik az árok az elhajigált információs galacsinokkal. A másik oldalon kíváncsiskodók ebbe aztán néha beletúrnak, találnak valamit, és nem kell csodálkozni rajta, ha azt mutatják fel. Pedig lehet, hogy annak a hírnek a szavatossága már jó ideje lejárt. Tapasztalat, hogy a munkahelyi elégedetlenséget jelentős részben a vezetés céljaival és szándékaival kapcsolatos ismerethiány táplálja, hizlalja folyamatosan. Ha egy szervezeten belül információs vákuum keletkezik, az információ-hiányos tér azonnal beszippant valahonnan valamilyen fél-információt, amely aztán ott dinamikus növekedésnek indul. S ha elég nagyra nőtt, már álságos gumicsontokat is hiába hajigálnak oda a vezetők: az álinformációs blokk a menedzsment felé kényelmetlen, kellemetlen, szagos és zajos buborékokat ereget, amelyek kipukkasztása a valódi feladatoktól veszi el az időt, és az amúgy mindenki által szeretett majálisokat és vállalati családi napokat is idézőjelbe teszi.
Mindenkinek megvannak a maga kérdései, és mindenki érteni akarja, hogy mit, miért akarnak tenni vele, vagy az ő közreműködésével. A célok és az intézkedések megértéséhez párbeszédre van szükség, párbeszéd nélkül nincs igazi identitás, identitás nélkül pedig kimutathatóan romlik a minőség és a hatékonyság. Arról nem is beszélve, hogy a kiábrándult munkatársak alkotta kép nagyon hamar a külső kommunikáció eredményességében, illetve eredménytelenségében is megjelenik.
S hogy mindez miként hat a gyárkapun kívül az egész társadalom közérzetére? Tessék fellapozni a régi újságokat. Aligha van nagyobb félrevezetés, mint amikor egy messze földről érkező, munkahelyek százait (ezreit?) teremtő tőkebefektetés nyomán a gyáravató ujjongás mentén egyetlen szó sem esik arról, hogy ami itt történik, az nem egy örökkévaló adomány, hanem befektetés. Évekkel később, amikor a piaci körülmények szorításában napirendre kerül a létszámleépítés, esetleg a bezárás, értetlenség, sztrájk, tiltakozás, demonstráció fogadja a tulajdonosok döntését. A Ferling PR gyakorlatában a pr-munka része az is, hogy megelőzhetők legyenek az ilyen helyzetek.